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隨著618的臨近，服裝品牌也開始了營銷行動(dòng)。在疫情的沖擊下，618等購物節(jié)也給沉寂已久的服裝零售業(yè)帶來了新的希望。最近，國家品牌藍(lán)海屋宣布了一個(gè)品牌大使，王耀慶。在電視連續(xù)劇《《下一站是幸福》》中，王耀慶扮演了一個(gè)有錢叔叔的角色，給每個(gè)人都留下了有趣的印象。正是因?yàn)檫@部戲劇，王耀慶成為了全國的叔叔，受到了許多觀眾的喜愛。藍(lán)海之家:民族男裝的領(lǐng)軍人物，開啟了民族男裝的第一個(gè)品牌，引領(lǐng)著各類時(shí)尚生活。藍(lán)海集團(tuán)于1997年在江蘇省江陰市成立，是一家大型消費(fèi)品牌運(yùn)營平臺公司，主要從事品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理。2019年，在新品牌和疫情的沖擊下，藍(lán)海家園提出了“聚焦主品牌”的戰(zhàn)略，共開設(shè)7254家線下門店，覆蓋80%以上的縣市，并進(jìn)一步向東南亞的海外市場拓展。2019年，藍(lán)海家園實(shí)現(xiàn)收入291.7億元，增長15.09%，收入規(guī)模領(lǐng)先行業(yè)。突出的收入規(guī)模和穩(wěn)定的增長，在凈資產(chǎn)收益率水平上處于行業(yè)領(lǐng)先地位。家庭控股結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，孩子們接受新思維，攜手為新的發(fā)展而奮斗。經(jīng)典模式:獨(dú)樹一幟，率先垂范，在產(chǎn)品渠道上筑起壁壘，“忽略資產(chǎn)”，打造品牌，上下游利益一致，協(xié)同效應(yīng)突出，最終實(shí)現(xiàn)成本效益。獨(dú)特的模式是藍(lán)海之家業(yè)績快速增長的主要原因之一。強(qiáng)有力的上下游管理保證了增長的質(zhì)量，符合上下游的利益，實(shí)現(xiàn)了公司的長期經(jīng)營，并在產(chǎn)品性價(jià)比和渠道標(biāo)準(zhǔn)化再生產(chǎn)能力方面形成了核心優(yōu)勢和競爭壁壘，從而推動(dòng)了藍(lán)海之家實(shí)現(xiàn)“民族品牌”的目標(biāo)，促進(jìn)了新品牌的快速培育。上游供應(yīng)商:韋恩和吉強(qiáng)合作，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定運(yùn)營(1)在設(shè)計(jì)和采購方面，兩種模式并行深化合作，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，高效合作。藍(lán)海之家主要有兩種模式:聯(lián)合設(shè)計(jì)和獨(dú)立設(shè)計(jì)。聯(lián)合設(shè)計(jì)模式是主要模式。這類產(chǎn)品都是可回收的型號，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，公司沒有提及減值；自行設(shè)計(jì)的產(chǎn)品為買斷方式，公司承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)并計(jì)提減值準(zhǔn)備。目前，藍(lán)海之家的主品牌采用“以可回收為主，不可回收為輔”的模式，其他品牌主要采用不可回收的采購模式。1)深化聯(lián)合R&D與設(shè)計(jì)的合作，以可回收模式分擔(dān)二次采購風(fēng)險(xiǎn)，控制成本，高效合作。該模型包括